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公眾號資訊:建立一定的儀式感

2019-10-05

建立一定的儀式感

團隊剛組建的時候,大家往往是有激情的,隨著時間的拉長,團隊內部會逐漸會產生一定的疲憊和倦怠。

最近我反思下來認為儀式感是很有必要的——制定階段性的目標,當目標努力達成后,應當有一定的儀式感去進行自我激勵。

當團隊內部有小伙伴做得特別好的時候,也需要有一定的儀式感。這些儀式感都不是實物的獎勵,但是通過這些儀式感讓我們看到了自己的成長與努力,這個過程本身就是一種自我激勵,激勵著每位小伙伴都變得更有責任心。

情緒上不焦慮,思想上不懶惰

之前在考研的時候我有過較為嚴重的躁郁情緒,工作之后也未能完全好轉,每年到秋冬季節,我的情緒總是會出現莫名的低落和煩躁。再加上工作上的一些壓力,以致于前年的冬天我被徹底壓垮,只好辭職之后在家休息。

后來我給自己的心理暗示是:放自己一馬?!慨敻械疆惓5臒┰昱c焦慮時,我總會這么安慰自己。職業的生涯是很長的、未來的道路也很漫長,焦慮情緒的正面影響是它會促進我快速的學習和成長,它是一種動力。但它所帶來的負面效應是持續的焦慮情緒會摧毀我的身體。

“不懶惰”是我近期的一個反思,從業務負責人的角度出發,“懶惰”主要體現在兩個方面:

  • 一是不愿意過多思考
  • 二是不愿意推進較難的事情

“不愿意過多思考”我在第一部分已經講過,業務負責人不能滿足于當下匆忙的狀態,而是需要抽離出來思考更難的事情。

業務多了、工作上涉及到的人也就會變多,很多涉及到其他部門的事情,當我發現推進幾次無效后,便放下去做其他事情了?!辉敢馀c不喜歡的人打交道,不愿意推進較難的事情,這本身就是一種思想上的惰性,而作為業務線負責人就必須克服這些惰性,走出自己思維上的安全區域,不斷的突破自己。

抓大事、看小事,不管中間事

抓大、看下、不管中間——這是我一貫的管理思路,所謂的“抓大”就是抓業務的方向、流程的優化、人員的管理等,這些事情如果業務線負責人不去考慮,就沒人操心,所以這些方面必須要給予相當程度的關注度。

所謂的“看小”是指業務負責人也需要在一些做事情的技巧上給予他人幫助和指導,比如我公司的測試人員就是新來的妹子,她經常會接到多個項目組的測試需求,任務一多時她就不太清楚優先級的排序和該如何處理了。當我發現這個情況后,我給了她兩點建議:一是要善于寫計劃,寫好每周計劃后與相關人員進行同步,讓對方能夠清楚自己的工作和時間安排;二是要善于向上溝通,當自己遇到較大的困難時要及時告知自己的領導,請領導進行資源上的協調與幫助。

所謂的中事就是一些制度化、流程化的東西,比如上下班要打卡、每天要寫日報、周末要寫周報等等,這些制度化、流程化的東西是在公司的發展中建立的,有它好的一面,但是過于注重制度和流程也會導致死板和僵硬、使得團隊內部開始流行“表演主義”。

比如因為看到某個人加班后就要求其他人也加班,這個時候我們的關注就不再是結果,而變成了形式,實際上這個被強迫加班的人效率到底有多高呢?

弱化對中間事的管理才能真正做到讓我們有的放矢,有些公司特別強調上下班打卡、加班到凌晨這些“中間事”,實際上會逐漸形成很浮夸的團隊文化。

積極向上管理,獲取最佳資源

最近半年我對“上級”這個詞有了更多的理解與體會,我不再從行政的角度去看待上級,而更多的從個人成長、業務發展的角度去看待上級。從這個維度上,我認為上級對于我而言有兩重意義:

A. 能力提升

毫無疑問絕大多數的上級能力都是在我們之上的,至少是某些方面的能力,從這個角度上看,我可以把上級當成一個學習的榜樣。當我在某些方面遇到能力的瓶頸時,可以主動的向上級進行咨詢;

B. 資源獲取

公司一旦到了一定的規模就涉及到公共資源的問題,不同的業務線之間難免會出現資源爭奪的情況,很多時候我都需要借用到領導的力量去幫助我們進行資源上的協調與爭奪,畢竟領導也是我的一種資源。

作為業務線的負責人,我的直屬上司就是公司的副總,如何“利用”好上司這個資源也是一門學問。從我自身向上管理的角度出發,主要需要做好以下幾點:

a. 定期進行思想匯報

并非所有的上級都喜歡找下屬溝通,我的上級就是技術出身的,你不跟他說話,他也從不會主動找你。所以建立與上級之間的溝通渠道就非常重要,我的辦法是定期進行思想匯報。

這里的思想匯報并不是寫最近自己的工作記錄,而是寫最近自己的思考、對行業的看法、對管理的認知以及一些對生活的感悟等等。

通過這種方式讓上級可以很好的了解到自己的情況,是一種積極主動的管理方式。畢竟很多事情等著被人追問的時候,性質本身就不同了。

b. 邀請上級把關核心決策

作為業務線負責人,在一些事情的決策和處理上,我也會存在經驗匱乏的時候。所以可以把領導當作一種資源,在一些關鍵的決策上邀請他幫我把把關。

c. 定期反饋戰略落地情況

領導是負責公司戰略的,而我作為業務線負責人其實是在落地公司的各項戰略,所以我也有必要把團隊在戰略方面的具體落地情況定期的進行反饋,包括遇到的一些瓶頸和困難。很多戰略規劃的很好,但到了執行層面往往問題重重。

我的原則是“不要讓上級有驚喜!”定期的反饋戰略落地情況可以讓上級對執行層有更具象的認知,也更容易及時的爭取到各項資源。

好了,以上就是成長為業務線負責人之后的一些思考,希望對小伙伴們有幫助。

#專欄作家#

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